מאת: דורית גבאי, רו”ח

חשבתם פעם על מצב תיאורטי, שמישהו היה חודר למַיינד שלכם, מה שנקרא המחשב האישי, שהוא באמת אישי שלכם, ושולף ממנו את כל מה שאתם יודעים בתחום העבודה, בתפקיד שלכם כיום – ומארגן את הכל בקודיפיקציה כזו שמאפשרת לכל עובד ללמוד, להתרענן, לשפר את היכולות שלו בעבודה ושכל הצוות ידע מה אתה בדיוק רוצה שהם יעשו ומתי?

העניין הוא שזה באמת מצב תיאורטי, אבל האם נכון לומר שיכולת כזאת הייתה עושה אתכם מאושרים?

קבלת הנתונים האלה בשליפה, הייתה מביאה אתכם למצב שתוכלו לומר:
הנה, יש לי את כל מה שאני רוצה שהצוות שנמצא עימי יותר מ- 50% מהיממה, ידע. הנה כל מה שהוא צריך לדעת וזה ממקור ראשון – ממני.

אכן זה היה מדהים, אבל זה תיאורטי כאמור.

מנהל שהצוות שלו יודע ומכיר את כל הידע הטכני ואת כל הידע הניהולי הנחוץ לשם השגת השאיפה של העסק, המשרד או המלכ”ר, ובעצם מצליח להביא למצב נהדר ונחשק שיש תיאום, הבנה, סנכרון ויעילות במתן השרות או המוצר, הוא המאושר באדם. מדוע? כי הוא משיג חופש והנאה רבים.

אם נפנה למילון רב-מילים של “שוויקה” בערך “מדיניות” נמצא שההגדרה היא:

וקיימת הגדרה אחרת מתוך המילון האדמיניסטרטיבי למנהלים מאת הפילוסוף ל. רון האברד שמגדירה מדיניות בתור:

“הכללים והנוסחאות האדמיניסטרטיביות שעל פיהם אנו מסכימים על פעולה, ואשר על פיהם אנו מנהלים את עניינינו.”

מכתב מדיניות הוא הפרסום הארגוני המפרט את החוק הארגוני הבסיסי בארגון.

בשל העובדה שלרוב, מנהלים ומייסדים כאחד, אינם כותבים את המדיניות שלהם למרות שהם יודעים שזה חשוב ונחוץ, ובשל העובדה שאני סבורה שניתן בקלות יחסית להגיע לכתיבתה, אתן לכם תחילה את הסיבות שלוקטו על ידי חברי, למה בדרך כלל מנהלים אינם כותבים ואינם משקיעים בזה זמן?

הנה כמה מהן:

הם אינם בטוחים מי צריך לכתוב את המדיניות. האם הם בעצמם או מישהו מהעובדים.

חלק מהם חושבים שלכתוב את המדיניות העסקית ידרוש חיים שלמים.

קיים חשש אצלם, שבעיסוק הזה של הכתיבה יוזנחו עניינים אחרים של העסק גם על ידי העובדים, והם אינם מוכנים לשלם לעובדים בעבור כתיבת מדיניות.

העובדים עמוסים ממילא ואינם סבורים שזה נכון וטוב להעמיס עליהם מעבר לקיים.

האמת, שניתן להפריך כל אחת מהעילות למה לא לכתוב מדיניות ולמה כתיבתה עושה את ההיפך ממה שסבורים חלק מהמנהלים שיקרה.

כדי ליצור מדיניות ראשית על המייסד או מנהל התחום לרשום לעצמו מהי התמונה האידיאלית עבורו, יש להתייחס לשאיפה ברמה הגבוהה ביותר שניתן – גם מהיבט הלקוחות, התרומה להם ואף כל רכיבי העבודה ועל כל צדדיה ככל שניתן.

יצירת “תמונה אידיאלית” היא ממש ליצור בראשכם תמונה כשהיא עומדת וכשהיא זזה עם כל החיים והערוצים של העסק, כניסת שיחות, אספקת מוצרים, מענה לטלפונים והמצאת הפתרון הבא. את כל זה לתאר במילים את מה שאתה יצרתם בראשכם לעצמכם.

הנה דוגמא לתיאור של תמונה אידיאלית שלי כאם (זאת המחשה מתחום אחר בכוונה):

להקים בית ומשפחה, שבהם כל בני המשפחה יכולים להשיג את שאיפותיהם, לומדים ומשכילים, נהנים מעיסוקים רבים ומבלים באופנים שונים עם חברים ובני משפחה, מעורבים בחברה ועוזרים לעצמם ולבני המשפחה הקרובה והרחוקה להשיג את השאיפות שלהם.

על מנת להשיג את זה, נכנסים פה מהלכים, חוקים – מסגרת הסכמות והבנות עם כל בני המשפחה, לוחות זמנים ותיאום אשר נעשה, במקרה שלנו, בכל ראש שנה עברי, ומעת לעת, לפי הצורך.

באותו אופן העסק או הפעילות שאתם מנהלים.

ואז לאחר שיצרתם לכם וכתבתם את התמונה האידאלית, נכנסים ליצור את החלקים של התמונה ומבודדים את החלקים של הדברים שנמצאים מתחת לשאיפה.

למשל אם יש לך כמנהלת שאיפה לעזור בטיפולים מיוחדים לילדים עם מוגבלויות פיסיות להתגבר על הקושי. ניתן לחשוב על מדיניות שכוללת:
התייחסות וקביעה של שעות העבודה של הפעילות (היא צריכה להתאים לשעות שילדים זמינים), מדיניות לגבי בחירת מיקום הפעילות – בבית הילד או במקום אחר – והתאמתו לטיפול, מדיניות לגבי תעריפים לטיפולים: חד פעמי, סדרה, סדרת טיפולים עם הדרכה נוספת על תזונה וכן הלאה.

את זה צריך לרשום. זה חוזה שלך עם עצמך ועם האנשים שהתחייבת להם לשירות או עזרה.
את מה שניסחת, רק אתה הוא זה שיכול לשנות, לא אף עובד אחר.

עוד דוגמא.
אם השאיפה שלך היא לעזור לאמהות חד הוריות להשיג עבודה, המדיניות יכולה להיות כזו שתכלול בין השאר: לקיים את השיחות עם האם תמיד במסגרת פגישה ולא בטלפון. מדיניות שיכולה לכלול גם – חובה לעבוד עם שאלון מספר 1 בפגישה הראשונה ולתעד בכתב את התשובות של האם.

דוגמא נוספת:

אם אתה בעל משרד עורך דין ויש לך שאיפה לעזור לפענוח מקרי אונס, מדיניות יכולה להיות כזו שכוללת – בכל פגישה עם הלקוח תמיד יהיה נוכח בחדר, בנוסף אליך, עורך דין נוסף או מישהו אחר שתגדיר.
מדיניות גיוס עובדים יכולה להיות כזו שתכלול גיוס עורכי דין בעלי ניסיון בתחום של חמש שנים לפחות. זוהי מדיניות שיש מאחריה המון הגיון, ידע נצבר, השכל הישר שלך וסדרי עדיפויות ובחירות שאתה עושה שמתאימות לך.

מדיניות של שני אנשים באותו תחום יכולה להיות שונה.
למשל, יש אנשים שעובדים במשרדי עורכי דין סמוכים. באחד מסיימים לעבוד בשעה 21:00 ובשני בשעה 18:00. הצלחת המשרדים שמסיימים ב- 18:00 אינה נופלת מזו של המשרדים שמסיימים ב- 21:00. אבל שני המשרדים מיישמים מדיניות שראש המשרד קבע אותה.

כעת אגש ללב העניין. לעניות דעתי, אצל כל מנהל שמעסיק עובדים ונעזר בצוות לקדם את מטרותיו יש דברים רבים בעסק שהם למראית עין. הם לא הדבר עצמו. יש המון שקרים שמופצים על ידי אנשים בכל מיני דרכים (כיום זו לא ממש בעיה) ויוצרים תחילה אצלם ואז אצלכם דפוסי עבודה, הרגלים שמולידים החלטות ועשייה מיותרת שאינה מקדמת אתכם למטרות שלכם. הם באים עם זה לסביבה שלכם ופועלים מטעמכם באופן הפוך למה שהייתם רוצים או מדמיינים.

אתן לכם שתי דוגמאות למקרים שאירעו אצלי במשרד בשנים 2004-2005, אז עוד לא הייתה לי מדיניות כתובה בכל התחומים וככה זה היה:

אירוע ראשון:

מגיעה מזכירת חדשה למשרד, שהתקבלה יום קודם. הסברתי לה אישית מה אנו עושים ולמי אנו עוזרים וסקירה מאוד קצרה, כולל סרטון בן שש דקות על המשרד ואז נתתי לה לעשות את המשימות הראשונות שלה, ובהן “מענה טלפוני לשיחות הנכנסות ורשום הודעות בעת היעדרותי“.

אני יושבת בחדרי, ובמשך כארבע שעות לא מועברות אלי שיחות. הדבר נראה לי מוזר. אני ממשיכה והנה עוברת עוד שעה ואין שום שיחה נכנסת. הדבר היה חריג משום שבדיוק באותה עת פרסמתי את ספרי החדש שרק ראה אור, ואני רגילה לזרימת טלפונים שונה.

אז ניגשתי אליה ואמרת לה: “תגידי האם לא נכנסו שיחות טלפון עבורי מאז השעה 8:30?”

תשובתה: “נכנסו חמש שיחות והזמינו ספרים. ונכנסו, בנוסף, ארבע שיחות טלפון וביקשו אותך, אבל אמרתי שאת עסוקה“.

אני: “מה זאת אומרת עסוקה? אני פה ואני זמינה לקבל את השיחות. הרי אמרתי לך שבהיעדרותי את רושמת הודעה“.

תשובתה: “נכון, אבל אני חשבתי ליצור אצלם את הרושם שאת כל כך עמוסה שידעו שאת קשה להשגה וככה ידברו עלייך שאת לא ניתנת בקלות להשגה“.

בהלם גדול אספתי את עצמי, והסברתי לה שאין זו המדיניות שלנו. לעשות כך ולשקר ולתת מצגים של “כאילו”. אני פה כדי לתת מענה מהיר ככל שניתן, ואין לי כוונה להראות את מה שהיא אומרת.

ואז נכתב מכתב המדיניות שכלל בין השאר את החלק הזה:

השאיפה שלנו לתת שרות לציבור אשר נתקל בקושי ממשי ביחסים שלו עם מס הכנסה ומיסוי מקרקעין. מי שמחפש עזרה או פתרון לבעיה שלו בתחום חוב מס או שומת מס גבוהה לתשלום, מחפש עזרה ועורך חיפוש ממשי למציאת הגורם אשר ישים בידיו את הבעיה שלו.

כאשר אדם זה מחליט לצלצל אלינו, הדרך שלנו לפתוח לו את הדלת היא ליישם את המדיניות שלנו למתן מענה מהיר, איכותי ומיידי. הנה עוד צדדים של עבודתנו אשר עלינו להיות מודעים להם ולהשיג איחוד בטיפול ובגישה שלנו:

לומר תמיד אמת ואין לשקר ללקוחות או לפונים למשרדנו בשום צורה ואופן.

כאשר דורית או כל בעל תפקיד אחר אינם זמינים לתת מענה טלפוני למסור ש “דורית/אחר עסוקה כרגע”. כאשר אין תשובה עדכנית למסור לפונה שמצלצל לקבל עדכון אז לומר לו “אין לה עדכון חדש, היא תחזר בהקדם זה צפוי להיות בתאריך …” לעולם אין לשקר ואפילו לא במעט.

יש לתת תשובות מוחלטות ולא להשאיר את האדם שמבקש עזרה בהתלבטות.

התשובה צריכה לתת לו ודאות.

למשל אם פונה אדם לקבל ייעוץ מיסים בתחום שאיננו עוסקים בו, יש למסור לו במה אנחנו עוסקים (שידע ויוכל להיעזר כאשר יהיה צריך בעתיד) וכי איננו יודעים לעזור לו ברמת מומחה לנושא שהוא מחפש פתרון.

אם יש לנו מומחה הנמצא בקלסר המומחים שלנו, לתת המלצה ולאחל לו הצלחה, וזאת לא לפני שמסר את פרטי ההתקשרות. מכאן ואילך, אומנם, לא הפך ללקוח ולא ניסינו למכור לו שרות שאיננו יודעים לתת, אבל יצרנו עימו קו תקשורות עתידי.

דוגמא נוספת – אם אדם מבקש לתאם ישיבה – לתת לו מועדים שבוודאות הם פנויים ולא לשגע אותו עם מועדים שהם על תקן “אולי“.

אין לנסות בשום צורה ואופן להציג את דורית ככזו שאינה ניתנת להשגה – בדיוק ההיפך, ככזו שהיא זמינה לתת מענה מהיר ומעוניינת להוריד לאנשים עניינים שמפריעים להם, ובהם היא תשמח לעזור.

אירוע שני:

כאשר פרסמתי את ספרי השני “כלכלת נדל”ן בישראל – מקיפאון לצמיחה”, הופצו עשרות אלפי פרסומים בערוצים שונים.
הואיל ואנו שימשנו כמוציא לאור, ההזמנות הגיעו למשרדנו אשר רשם את ההזמנה, גבה הכסף ומיד שלח את הספרים.

ביום שישי אחד, אני מחפשת תשובה למכתב בדואר הנכנס אצלנו, ולא מוצאת את התשובה שאני מחכה לה כשבועיים. זה היה מוזר כי נמסר לי מהשולח שהתשובה נשלחה בדואר והזמן שחלף היה כזה, שאפשר היה כבר להטיס אותו מסביב לעולם כולו.
ניגשתי ולא מצאתי את התשובה בדואר הנכנס האחרון וגם לא אצלי על השולחן, וגם לא מצאתי ב”נכנס” של שאר האנשים, כי סברתי שאולי הוא נותב למשהו אחר בטעות.

כאשר זה לא צלח, נגשתי לארון של הדואר החוזר. אלו הן מעטפות של מכתבים שחזרו כאשר שלחנו למכרים, לקוחות וכן הלאה. אני מגלה בתוך הארון ערימת מכתבים חוזרים, אסופים בגומיות עבות בחבילות של 30 בערך. המכתבים החוזרים הללו לא טופלו (כ- 300 יחידות) ובתוך הערימה, אחרי שהפרדתי את המכתבים מהגומיות, נמצאו חמישה מכתבים שאינם בגדר “דואר חוזר”, ואחד מהם היה התשובה לה חיכיתי. אתם יודעים מה היו הארבעה האחרים? ארבע הזמנות מצורפות בהמחאות לפירעון מיידי, לארבעה ספרים, שלא נענו ועברו מעל שבועיים מאז נשלחו.

התוצאה, מעבר לתיקון והדרכת העובדת, הייתה כתיבת מכתבי מדיניות חדשים בנוגע לטיפול ב”דואר חוזר”, הכולל בין השאר, פתיחתו וריקון תוכנו של כל מכתב, בהקפדה על ניתוב הדואר הנכנס לתחומים השונים שלנו ולבעלי תפקידים וכן הלאה.

כמו שניתן לראות, הדרך הפשוטה אחרי יצירת התמונה האידיאלית שלכם, היא לגשת לכתיבה. הכתיבה היא ריכוז ההבנות שלכם, מה שאתם הייתם עושים בכל מקרה ומקרה, אשר אתם חוזים את היתכנותו. בעצם זה לנסות ל”שכפל” אתכם באופן שיבטיח שיש יצירה שעושים אותה המון אנשים אבל ברוחו ולפי אמת המידה של היוצר.

כעת, אם מדיניות שלכם היא לאפשר להגיע לעבודה כל אחד לפי נוחיותו, זה בסדר. זוהי מדיניות.
אם מבחינתכם, התמונה האידיאלית היא לקיים ישיבת צוות אחת חודש, מעולה. אז תרשמו את זה כמדיניות ותדאגו שאדם פלוני יתאם ויזמן ישיבה אחת לחודש.

אם התמונה האידיאלית שלכם כוללת הרמוניה ואווירה טובה בין העובדים, תכתבו מדיניות שתבטיח שמירה על זה ותוודאו שכל מה שהורס את זה, יטופל. כמו גם תשריינו ביומן ארבעה ימי כייף לצוות ומסיבת סוף הקיץ בפארק.

הדברים יותר פשוטים מאשר זה נראה.
פשוט תתחילו.

ואלה ריכוז ההמלצות שלי אליכם:

אני מקווה שהארתי את עיניכם. זה ייקח כמה שזה ייקח. זה יעשה שינויים בכל רמות הפעילות שתוכלו להבחין בהם, להתמודד איתם, ליצור חדשים, להבין יותר את התפקיד שלכם כמנהלים ולעשותו יותר טוב. אתם תמצאו גם מי מבין העובדים משבש את המדיניות, מסלף אותה, מחפף באיזשהו אופן, ותמיד תוכלו לחזור אליו ולומר לו: “איך זה עוזר שאתה מפר את המדיניות שלנו לגבי אופן קיום שיחה עם לקוח, שאתה ככה צועק עליו?”

תעלו בדעתכם שמנהל משרד ממשלתי גדול של נניח 8,000 עובדים יצטרך להדריך כל עובד ולצפות שידע מעצמו ומהלך הרוח השורר מהי המדיניות של משרדו. לצורך הדוגמא, במשרד האוצר יוצאים לעובדים ומופצים לציבור הוראות ביצוע שהם פרי של מדיניות ההנהלה בירושלים. כל העובדים הטכניים מקבלים מכתב מדיניות ממסופר לפי שנים המתייחס לסוגיה מקצועית כלשהי והאופן שמצופה מהעובד לטפל בה. זה אותו דבר. אחידות ביישום והבנה של מדיניות כוללת לקדום המטרות.

אשמח לקבל התייחסויות ותגובות.

נכתב ביום 20.9.2013, אנגליה

ניתנת בזאת הוקרת תודה לספריית ל. רון האברד עבור מתן הרשות לשעתק קטעים נבחרים מתוך עבודותיו בעלות זכויות היוצרים של ל. רון האברד.

ב.א.